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Franziska Ambacher
Persönlichkeits- und Business-Coach
Changemanagement-Consultant
Mediatorin
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08.10.2019

Albtraum Jahresgespräch - So wird das Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Chef nachhaltig gestört

Das obligatorische Jahresgespräch mit dem Chef gehört im Unternehmen dazu wie die jährliche Weihnachtsfeier. Doch kaum ein Angestellter empfindet diese Gespräche als die Bereicherung und den vertrauensvollen Austausch auf Augenhöhe mit dem Chef, als die sie gedacht sind.

Stattdessen werden sie mit Gefühlen der Einschüchterung, Unsicherheit, Angst sowie schlaflosen Nächten in Verbindung gebracht. Was diese Jahresgespräche bei den Mitarbeitern auslösen können, wie ich diese Momente erlebt und mich dagegen gewehrt habe und was auch Sie tun können, um diese leidige Praxis in Ihrem Unternehmen zu beenden, verrate ich Ihnen in meinem Blogartikel.

 

Wie in jedem Jahr rückte dieser unvermeidliche Termin in meinem Outlook-Kalender bedrohlich näher. Und mit jedem Tag wurde mir elender zumute. Und zu allem Überfluss hatte mein damaliger Chef diesen Termin auch noch in der Signalfarbe rot markiert. Selbst Führungskraft und noch im Angestelltenverhältnis, bekam ich einmal pro Jahr den Termin für ein solches Jahresgespräch von meinem Vorgesetzten in den Kalender eingetragen und empfand diese Momente des Austausches immer wie den Gang zum Schafott.

Unter Angestellten herrscht nicht umsonst dieser geflügelte Satz zum Jahresgespräch:

„Du gehst rein zum Chef mit Deiner Meinung, sollst aber mit der seinigen wieder rauskommen!“

Ich wurde damals per Unterschrift vertraglich dazu verdonnert, solch ein Jahresgespräch nicht nur mit mir führen zu lassen, sondern es auch in gleicher Weise mit jedem einzelnen Mitglied meines Teams zu führen. Mir jedoch lag nichts ferner, als alle Jahre wieder dieses infantile Kindergartenspiel abzuhalten: wer seine Berufstätigkeit als sinn- und wertvoll empfindet, braucht nicht mit übergestülpten Zielen scheinmotiviert zu werden wie der Esel mit der Karotte vor der Nase.

Führung bedeutet für mich immer, Mitarbeiter ernst zu nehmen, ihre Würde als Mensch zu wahren und sie niemals bewusst zu demotivieren, denn bekanntlich kann sich jeder nur selbst motivieren. Das Jahresgespräch hat mit Motivation allerdings so viel zu tun wie ein Fisch mit einem Fahrrad. Deshalb begehrte ich schon bald auf und protestierte gegen das übliche Jahresgespräch. Dies brachte mir nur den Ruf der Revoluzzerin ein und mag auch mit ein Grund dafür gewesen sein, dass ich nicht mehr allzu lange für dieses Unternehmen tätig sein sollte. Als Unangepasste hatte ich wenig Chancen auf Perspektive und Weiterentwicklung.

The same procedure as last year

Wie jedes Jahr, wenn draußen die Blätter fielen, ein ungemütlicher Wind um das Bürogebäude fegte und die Strickkollektionen wieder en Vogue waren, konnte ich gar nicht genug heißen Kaffee in mich hineinschütten, um mich wenigstens ein bisschen für das anstehende Jahresgespräch zu erwärmen, denn mir war klar, dass mich wieder nur „The same procedure as last year“ erwartete - kalter Kaffee:

Letztlich hat sich mein damaliger Arbeitgeber an das Personalinstrument Nummer Eins gehalten, das so seit den frühen 1950er Jahren angewendet wird. Zur damaligen Zeit, im Rahmen der Humanisierungswelle der Arbeitswelt, galt diese Methodik als die einzig Wahre, um einen organisierten Austausch zwischen Chef und Mitarbeiter herzustellen. Man bemerkte schon damals, dass im Arbeitsalltag die wenigsten Mitarbeiter vertrauensvoll miteinander sprachen, obwohl dies so wichtig ist, um Vertrauen untereinander sowie Lösungen für den Berufsalltag zu entwickeln.

Die in sich rezepthafte Abfolge eines Jahresgespräches versprach auch jenen Menschen mit mangelhaften Softskills, sprich unempathischen Führungskräften, eine echte Chance, so zu tun, als ob ein Vertrauensverhältnis zum jeweiligen Mitarbeiter bestünde. Und von solchem Führungspersonal gab und gibt es auch heute noch in Unternehmen nicht wenige. Deshalb wurde das sogenannte Jahresgespräch zunehmend populärer, ließ aber zugleich immer auch die Job-Wechselbereitschaft der Leidtragenden dieser restriktiven und gleichsam antiquierten Praxis ansteigen. Denn nicht selten bis nie werden die im Jahresgespräch vereinbarten Veränderungen - wichtig, um Ziele zu erreichen - tatsächlich umgesetzt, was zu großer Frustration auf Seiten der Mitarbeiter führt. Es herrscht zu oft das Motto: Papier ist geduldig.

Zurück in die Zukunft der Arbeitswelt

Denken Sie einmal zurück in diese piefige Zeit der 1950er/1960er Jahre: Es herrschte ein ganz klares Rollenverständnis, nämlich dass Männer arbeiten gehen und Frauen zuhause den Haushalt schmeißen und abends das frisch gekochte Abendessen für ihre hart arbeitenden Männer bereits auf dem hübsch gedeckten Tisch drapiert haben.

Innerhalb eines Unternehmens galt damals, dass ausschließlich Männer befördert werden und natürlich nur möglichst formale Sachbearbeiter. Ein Mitarbeiter zum Beispiel, der vielleicht von seinem Handwerk eine Menge versteht, sozusagen der beste Controller vor dem Herrn, doch von Menschen und der damit zusammenhängenden Mitarbeiterführung nicht die Bohne weiß.

Ja, Sie haben recht, ich überzeichne vielleicht an der ein oder anderen Stelle, doch im Grunde war die Welt in zwei klar getrennte Hälften eingeteilt: Schwarz und Weiß. Grundsätzlich herrschte damals das Menschenbild, dass der Vorgesetzte denkt und delegiert, hingegen der Mitarbeiter bzw. Untergebene nur ausführt und - bewahre! - nicht denkt.

Heute stellt sich dies anders dar, aber das Dumme dabei ist, dass viele meiner Kunden aus dem Führungskontext, genauso wie ich selbst, mit eben diesen Vorzeichen von Führung „geimpft“ worden sind. Wie soll also New Leadership in Unternehmen gelingen, wenn die Protagonisten noch aus der sogenannten Old Economy stammen, darüber hinaus aber mit den sagenumwobenen Generationen Y und Z in Form ihrer Mitarbeiter täglich konfrontiert werden?

Schluss mit der Erniedrigung

Wie es so schön im englischen Klassiker „Dinner for One“ von 1963 heißt, die immer gleiche Prozedur bescherte mir jedes Jahr die immer gleichen Bauchschmerzen – von früh bis spät. So viel Alkohol hätte ich gar nicht trinken können, um mir das Jahresgespräch schön zu trinken. Fast wie angeklagt und mit einem Gefühl der Erniedrigung saß ich meinem Chef gegenüber an seinem großen Schreibtisch.

Fehlte nur noch, dass mir mein damaliger Chef wie zu einem Verhör eine Lampe ins Gesicht hielt, um seine bohrenden Fragen mit seinem zementierten Hochstatus zu untermalen.

Diese Szenerie liegt nun schon über zwei Jahrzehnte zurück, doch leider glauben viel zu viele Führungskräfte auch heute noch, sie müssten sich dieser fatalen Methodik bedienen, um der Personalabteilung und der althergebrachten Vorstellung von Führung gerecht zu werden. Dieser Weg ist aber grundfalsch und führt sie weiter weg von ihren Mitarbeitern, als ihnen lieb sein kann.

Wer unsicher in seinem Führungshandeln ist und wenig bis keine humanistischen Werte in sich trägt, wird sich immer an rezepthafte Vorgehensweisen halten, muss selbst dabei nicht denken und schon gar nichts hinterfragen.

In einem hektischen Arbeitsalltag, in dem man noch nicht einmal Zeit zum Durchatmen hat, könnte man fast Verständnis für diese Übungspraxis aufbringen. Aber auf diese Weise wird nur eine Unmenge von Ja-Sagern produziert, die alles andere als den frischen Wind der Veränderung herbeiführen, von dem heute überall sehnsüchtig gesprochen wird.

Das „vertrauensvolle“ Vieraugengespräch mit dem Chef

Einmal pro Jahr solle man im Vieraugengespräch, ganz „vertraut“, darüber in den Austausch kommen, was alles gut und was weniger gut läuft. Wo man sich als Mitarbeiter glaube verbessert zu haben, und wo noch Luft nach oben sei.

In meinen Jahresgesprächen wurde vornehmlich vernichtende Kritik geübt; es ging um das Mundtotmachen der eigenen Meinung und um die nicht erfüllten Erwartungen. Im Vorjahr hatte ich eine Zielvorgabe erhalten, die völlig an den Unternehmensrealitäten vorbeiging und mein Chef wartete letztlich nur darauf, im Folgejahr während dieses auf Anpassung ausgerichteten Jahresgesprächs mich genau zu diesem „leider eingetretenen“ Misserfolg zu tadeln. Dies war bei meinem damaligen Arbeitgeber auch immer ein profundes Mittel, um vielfältige Ängste zu schüren und einer Bonizahlung „elegant“ zu entkommen. Dieses Verhalten gehörte im kompletten Führungszirkel zum Standard.

Ein im Grunde gut erdachtes Prinzip eines organisierten Austausches stellt sich bei näherer Betrachtung als ein Gespräch heraus, das sich erzwungen anfühlt (und es faktisch auch ist). Darüber hinaus ist es auch im höchsten Maße standardisiert und dient deshalb der Grundidee, einen vertrauensvollen Austausch zu fördern, überhaupt nicht. Dieser Schuss geht nach hinten los, denn Jahresgespräche bringen niemanden wirklich weiter, schaffen keine konstruktive Feedbackkultur, sorgen nicht für die wichtigen Innovationen und um den Kunden dreht es sich dabei schon gar nicht.

Jahresgespräche fördern soziale Apathie

Stattdessen wird im höchsten Maße eine ritualisierte Bürokratie hochgehalten, sodass niemand wirklich Lust darauf verspürt, in den angedachten Austausch mit dem Vorgesetzten und Mitarbeiter zu treten. Was auf diese Weise oft sehr unterkühlt, unangenehm distanziert, von oben herab und belehrend geschieht, kann bei den Mitarbeitern zu verhaltensauffälligen Reaktionen führen, die wir aus Beschreibungen der sozialen Apathie kennen (Quelle: Wikipedia):

  • Furchtsamkeit,
  • Übervorsichtigkeit,
  • Unglücklichsein,
  • Mangel an emotionaler Ansprechbarkeit,
  • Verlust/Mangel an emotionalen Reaktionen,
  • Apathie,
  • „frozen watchfulness“ („eingefrorene Wachsamkeit“)

Unter sozialer Apathie versteht man eine Bindungsstörung. Die Grundidee, dass organisierter Dialog Zusammenarbeit verbessert, ist bei genauerem Hinsehen bei den ritualisierten Jahresgesprächen nicht gegeben und fördert häufig sogar das ungleiche Beziehungsgefüge sowie Hierarchiegefälle zwischen Chef und Mitarbeitern.

Viele meiner Kunden, ob Führungskraft oder „nur“ Mitarbeiter, klagen darüber, dass sie sich vor den Jahresgesprächen fühlen wie das Karnickel vor der Schlage. „Eingeschüchtert, unsicher, innerlich blockiert und schlaflose Nächte“ sind die häufigsten Aussagen dazu. Meine früheren Erfahrungen decken sich mit den Erfahrungswerten meiner Kunden, und diese Gefühle sind über zwei Jahrzehnte später immer noch lebendig. Weil Jahresgespräche eben doch häufig wie Verhöre anmuten, kann hier von einer Humanisierung der Arbeitswelt nicht gesprochen werden.

Formalitäten haben ausgedient

Nun wissen wir, dass die Mehrzahl aller Führungskräfte nur aufgrund ihrer Fachkompetenz in ihre Entscheiderrolle befördert wurde, nicht etwa wegen ihrer Sozialkompetenz. Eine gute Sozialkompetenz macht aber ein Jahresgespräch überflüssig, weil ein vertrauensvoller Umgang und Austausch zwischen den Mitarbeitern natürlich geschieht. Gar nicht auszudenken, wie viel Geld und andere Ressourcen sich ein Unternehmen auf diesem Wege – dem Weg des kleinen Dienstweges – sparen könnte.

Das wiederum hängt damit zusammen, dass sich eine Führungspersönlichkeit, also eine sozial kompetente, durch ihre Haltung (werteorientiertes Führen) und durch ihre Liebe zu Menschen klar und deutlich von der klassischen Führungskraft unterscheidet – dadurch auch spürbar abhebt.

Die herausragende Wirkung einer sozial kompetenten Führungskraft lässt sich in der Arbeitszufriedenheit, einem geringen Krankenstand sowie wenig Personalwechsel, hoher Produktivität und Loyalität in ihren Teams ablesen.

In meiner langjährigen Führungspraxis sowie als Jobcoach und Mentor u. a. für Menschen im Führungskontext, beobachte ich immer wieder einen spannenden Zusammenhang:

Je mehr sich eine Führungskraft zu einer wahrnehmbaren Führungspersönlichkeit entwickelt, desto weniger Einfluss haben formale Papiere wie Zeugnisse, Referenzen, Ausbildungen und eben solche Feedbackbögen aus Jahresgesprächen. Im Gegenteil, sie werden sogar als Zeitverschwendung angesehen und schaffen es bei diesen Leadern nie auf die Agenda.

In einer immer stärker individualisierten Welt haben Formalitäten einfach ausgedient und zeigen uns nur wieder auf, dass genau die Fähigkeit eines Menschen, sozial kompetent zu sein, weder durch eine Maschine noch einen Algorithmus zu ersetzen ist. Wer ein positives Beziehungsmanagement hervorragend beherrscht, kann sinnstiftende Visionen und Geschäftsideen voranbringen sowie vertrauensvolle Beziehungen innerhalb und außerhalb des eigenen Unternehmens entwickeln.

Vertrauen braucht kontinuierliche Dialoge

Wer das ganze Geschäftsjahr über im Austausch mit seinen Mitarbeitern bleibt, ist nicht auf ein einmaliges Gespräch angewiesen, braucht auch keine geplante Gelegenheit etwas anzumerken oder klarzustellen und behält den nötigen Ein- und Überblick zur Arbeitssituation im eigenen Team.

Wenn Sie selbst in der kontinuierlichen Interaktion mit Ihren Mitarbeitern bleiben, bauen Sie unverkrampft und authentisch das Vertrauen auf, das der überholten Maßnahme der Jahresgespräche fälschlicherweise nachgesagt wird.

Darüber hinaus wird mit einem Jahresgespräch ständig nur Nabelschau und die ketzerische Suche nach einem internen Schuldigen betrieben. Es geht dabei auch leider nie um den Kunden, doch der ist es, der das Gehalt all jener bezahlt, die für ein Jahresgespräch kosten- und nervenintensiv um einen Tisch herumsitzen.

In unserer schnelldrehenden Arbeitswelt sind einmal festgelegte Ziele im Rahmen eines Jahresgespräches auf Sand gebaut, wenn sich gefühlt minütlich alles so schnell ändert, dass das eigentliche Ziel längst obsolet geworden ist. Davon ab, dass nicht wenige Mitarbeiter sehr ungalant und demotivierend mitgeteilt bekommen, dass eine Unterhaltung mit Ihnen gar nicht erst gewünscht ist:

„Ihr Jahresgespräch ist auf unbestimmte Zeit verschoben worden.“

Sorgen Sie selbst für den Wandel zum Besseren

Welche Meinung ich dazu habe und welche Stimmung zu diesem unsinnigen Personalführungsinstrument innerhalb einer Belegschaft herrscht, wissen Sie nun. Wenn Sie selbst aber genauso darunter leiden, wie ich es damals im Angestelltendasein tat, dann nehmen Sie die Situation nicht einfach hin wie sie ist. Sorgen Sie mit Ihrem wichtigen Einfluss dafür, dass sich die Dinge auch in Ihrem Unternehmen ändern und zum Besseren wenden dürfen - ganz einfach, weil es Zeit dafür ist, neue Wege zu gehen.

Sprechen Sie Ihre Kritik mutig aus, holen Sie Kollegen aus dem Führungskreis zusammen und besprechen Sie gemeinsam die negative Stimmungslage. Weigern Sie sich, wenn Sie auch der Auffassung sind, dass diese Gespräche zu nichts Konstruktivem führen. Wenn Sie Jahresgespräche einfach nur über sich ergehen lassen, obwohl Sie auch nicht von deren Sinn überzeugt sind, dann handeln Sie illoyal gegenüber Ihrem Arbeitgeber und untergraben genau das, was jedes moderne Management befürwortet: eine funktionierende Leistungskultur.

Führen Sie unbedingt stichhaltige Argumente an, geben Sie Beispiele und lassen Sie die Erfahrungen Ihrer Kollegen und Teammitglieder ebenso für sich sprechen. Im Kreise aller Entscheider finden Sie gemeinsam eine Lösung, wie Sie sich von Jahresgesprächen trennen, sozusagen als ersten Schritt, um als Führungspersönlichkeit, für Ihre Werte einstehend, das Unternehmen zukünftig zu einem Spitzenunternehmen zu machen. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen mit Motivation und Engagement danken.

Folgendes Zitat von Friedrich von Humboldt lässt sich sehr gut auf das Menschenbild in althergebrachten Führungskulturen übertragen und den Wunsch, mit einem Jahresgespräch seiner Pflicht und Schuldigkeit einerseits und den Unternehmenszielen andererseits scheinbar näher gekommen zu sein:

"Die Natur muss gefühlt werden,
wer sie nur sieht und abstrahiert,
kann Pflanzen und Tiere zergliedern,
er wird die Natur zu beschreiben wissen,
ihr aber selbst ewig fremd sein."

Zwanglose Gespräche, ob in der Kaffeeküche oder beim Mittagstisch, ob am Telefon oder mit Hilfe einer Videokonferenz: Jeder Mitarbeiter will mit seinem Anteil am großen Ganzen gesehen werden und dies nicht nur maximal einmal im Jahr.

Kürzlich berichtete mir einer meiner Kunden, dass sich in den letzten Jahren die Praxis der Jahresgespräche bei seinem Arbeitgeber, einem großen Zulieferer der Automobilindustrie, sehr gewandelt hat. In den früheren Mitarbeitergesprächen wurden individuelle Ziele (Budget/Kosten für die eigene Kostenstelle und eigene Projekte) vereinbart, die dann jeder für sich ohne Blick auf das große Ganze verfolgte. Heute werden zwar auch noch Gespräche über persönliche Ziele geführt, wenn es z.B. um eine Gehaltserhöhung geht. Die Höhe der ergebnisorientierten Boni-Zahlungen wird aber durch Kennzahlen des gesamten Unternehmens, ROCE, Umsatzrendite und Free Cash Flow, bestimmt. Außerdem wird auf Austausch und eine offene Gesprächskultur geachtet. Mehrere Führungskräfte und Teamleiter wurden ausgewechselt, denen der Rückhalt durch die Mitarbeiter fehlte, um die Kommunikation zu verbessern. Auch finden nun regelmäßig Kamingespräche mit den Vorgesetzten statt und es erfolgte sogar eine Esseneinladung des Teams durch den Aufsichtsratsvorsitzenden als Dank für ein erfolgreich umgesetztes Projekt.

Fazit

Jahresgespräche zu fordern und zu führen widerspricht den heutigen Anforderungen an Dynamik und Innovation zutiefst. Davon ab, dass Jahresgespräche nur noch eine reine Bürokratieveranstaltung darstellen und auf Kundenseite keinerlei Nutzen bieten.

Sie fördern durch ein rezepthaftes Vorgehen auch noch soziale Apathie zwischen Chefs und Mitarbeitern. Sie stellen alles andere als eine vertrauensvolle Maßnahme und schon gar keine gute Grundlage dar, um Menschen mit ihren Potenzialen zum Wachsen zu bringen sowie der Fehlmotivation zu den zu erreichenden Unternehmenszielen entgegenzuwirken.

Ein erzwungenes und standardisiertes Gespräch führt zu nichts außer Erniedrigung, Verdruss, Unlust, Angst und ein Heranziehen von angepassten Ja-Sagern. Kein Unternehmen wird je mit diesen negativen sozialen Auswirkungen im Wettbewerb der Zukunft bestehen können.

Stattdessen ist ein gesunder, unverkrampfter und authentischer Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter – so oft wie möglich – während eines gesamten Geschäftsjahres von Bedeutung. Ein Fehlen solcher Dialoge führt bei den Mitarbeitern zu einem Gefühl der fehlenden sozialen Anerkennung und dadurch wird Vorgesetzten das Mandat als „vertrauensvoll“ zu gelten ein für alle Mal entzogen. Sie kennen alle die fatalen Folgen für die Produktivität und Loyalität ganzer Unternehmen.

Im steten Wandel der Arbeitswelt müssen viele überlebte Rituale über die Reling geworfen werden - das Jahresgespräch gehört nach meiner Auffassung definitiv dazu. Beim Umsetzen der gewünschten Changeprozesse innerhalb Ihres Teams wünsche ich Ihnen viel Geduld mit sich und anderen, Mut, zu Entscheidungen zu stehen sowie die spürbare Freude am Tun.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie an Ihrem Arbeitsplatz, vor allem als Führungskraft zu besagter Führungspersönlichkeit werden können, dann freue ich mich von Ihnen zu hören. Ich unterstütze meine Kunden genau darin, das sogenannte New Leadership für sich zu entdecken, denn unsere Arbeitswelt wartet nur darauf, dass wir sie täglich gestalten, verändern und dadurch ein Stückchen besser machen. Ich bin nur einen Klick weit von Ihnen entfernt. Rufen Sie mich an oder schreiben Sie mir eine E-Mail, ich freue mich, von Ihnen zu hören!

Mit inspirierenden Grüßen aus München

Ihre Franziska Ambacher

changeify

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