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Franziska Ambacher
Persönlichkeits- und Business-Coach
Changemanagement-Consultant
Mediatorin
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08.10.2015

Wie Sie mit dem Wert Verantwortung zum Taktgeber werden

"Der Preis der Größe heißt Verantwortung“ (Winston Churchill, 1874-1965)

Jede erfolgreiche Gemeinschaft ist darauf angewiesen, dass alle füreinander einstehen, jeder sich um den jeweils anderen sorgt und für sich selbst, wie für die Gemeinschaft verantwortlich handelt. Natürlich ist diese Erkenntnis für das Führungshandeln nicht neu, setzt sich allerdings nicht selbstverständlich in Führungsriegen durch, weil es vielfach bei der theoretischen Erkenntnis bleibt.

Beziehungen als Treibstoff

Wenn zusätzlich zur Verantwortung ein weiterer zentraler Wert, die Solidarität, unterversorgt bleibt, da das Füreinander in der klassischen Management-Ausbildung nicht nur keinen Platz erhält, sondern als geradezu hinderlich proklamiert wird, herrscht reines Karrieredenken, Duckmäusertum, Statusgerangel und eine desillusionierte Mitarbeiterschaft vor, deren Interesse am Unternehmenserfolg gen Null tendiert. Jeder ist mit sich selbst beschäftigt und keiner mit dem Sinn, wofür die Organisation überhaupt jemals gegründet wurde. Doch jeder Hauptverantwortliche kann maßgeblich dazu beitragen, dies in seinem Umfeld zu verändern.

Beziehungsgeflechte sind nicht nur ein menschliches Grundbedürfnis, sondern sorgen dafür, dass Werte zum Leben erweckt werden. Erst in Gemeinschaft erleben wir uns als soziale Wesen, finden heraus, wie unser eigenes Wertegerüst beim Gegenüber aufgefasst wird. Entweder fühlt sich unser Gesprächspatner von uns (unseren Werten) angezogen oder abgestoßen. Demzufolge findet die Integrationsmöglichkeit in eine Gruppe vornehmlich über unsere Wertestruktur statt. Sind wir uns innerhalb der Mitarbeiter-Verantwortung dessen überhaupt bewusst? Zu was ist ein werteorientierter Führungsstil in der Lage?

Weit auseinanderliegende Wertestrukturen spalten das Team

Besteht im Umgang miteinander innerhalb eines Teams z. B. der Umstand, dass zu weit auseinander liegende Wertegemeinschaften täglich zusammen arbeiten, sind Konflikte so gut wie vorprogrammiert. Hier ist es Aufgabe der Führungskraft nicht nur darum zu wissen, sondern aktiv einer Spaltung vorzubeugen, untereinander zu vermitteln und die eigenen Mitarbeiter dazu einzuladen, sich auf vielleicht bisher unbekannte Werte einzulassen.

Dabei hilft es natürlich wenig, über den sogenannten „Sand im Getriebe“ zu klagen. Denn längst haben sich Beziehungsgeflechte geformt, die ohne die Führungskraft als Art Keimzelle der Wertentwicklung und Werterhaltung eines Teams von statten gegangen sind. Jetzt ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis gegen den Vorgesetzten und damit gegen das ganze Unternehmen gearbeitet wird.

Vielleicht erinnert sich der ein oder andere Leser an dieser Stelle an seinen angestoßenen letzten Changeprozess im Unternehmen und die daraus ersichtlichen Grabenkämpfe unterschiedlichster Auffassungen, wie denn nun die Zukunft am besten zu meistern wäre. Werteunterschiede innerhalb eines Teams oder einer Führungsriege sind viel intensiver, hartnäckiger und tiefgründiger, als dies im Lehrbuch einer klassischen Changephasen-Entwicklung je verdeutlicht werden könnte. Dabei geht es nicht um das "Klonen" von möglichst gleich gelagerten Persönlichkeiten, sondern um eine identische Auffassung von Grundwerten, die für den Erfolg mit verantwortlich sind. Schließlich ist jeder von uns anders geprägt und nach anderen Werten erzogen worden. Daher sollten Sie sich klar machen, mit wem Sie was gemeinsam tun, um an einem Stang ziehen zu können. Gerade an dieser Stelle scheitern häufig auch Führungs-Doppelspitzen, da deren Wertestrukturen einander behindern oder sogar ausschließen. Sie kennen in diesem Zusammenhang sicherlich die gern benutze Formulierung "Zwischen uns passt kein Blatt Papier".

Berufliche Beziehungen als Treibstoff für Weiterentwicklung, Motivation und Leidenschaft für die gemeinsame Sache zu fördern, sind meiner Erfahrung nach nicht nur möglich, sondern Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit und den langfristigen Unternehmenserfolg. Dabei gilt als wichtigstes Vorzeichen, dass sich Vorgesetzte mit ihrer eigenen Werte- und Persönlichkeitsstruktur auseinandersetzen, um diese an die entsprechenden Herausforderungen und Rollenerwartungen anpassen zu können. Nur so kann die Führungskraft verantwortlich für ihren Bereich einstehen, als Vermittler und leuchtendes Vorbild fungieren und last but not least selbst mitgestalten, als womöglich bisher nur von anderen gelebt worden zu sein. Was nutzt Ihnen also Ihre Leitungsfunktion, wenn Sie aus dem leidenschaftslosen Verwalten keine begeisterte Gestaltung kreieren?

Wertevermittlung will gelernt sein

Verantwortung zu übernehmen und sich dieser situativ bewusst zu werden, muss von Kindesbeinen an erlernt werden, um im Erwachsenenalter Führungsexzellenz zu entwickeln. Wenn Kinder beispielsweise diesbezüglich positive Erfahrungen in ihrem sozialen Umfeld machen, entwickeln sie ein für sie grundlegendes und selbstverständliches Verantwortungsgefühl für ihr Handeln. Sie erleben sich in Verbindung mit ihrem sozialen Kontext als persönlich fähig, verantwortlich zu denken und zu handeln. Im Laufe des Lebens wird diese Fähigkeit mit weiteren Werten unabdingbar verknüpft. Diese sind beispielsweise:

  • Einfühlungsvermögen
  • Dialogfähigkeit
  • Sinn
  • Respekt
  • Solidarität
  • Achtsamkeit
  • Transparenz
  • Konsequenz
  • Anerkennung und
  • Leidenschaft.

Voraussetzung für dieses hoch entwickelte Wertegerüst ist das Wissen darum, dass der Einzelne sich als Teil einer Gemeinschaft begreift, demzufolge bewusst mit positivem Interesse und pro aktiv in Beziehung zu anderen steht. Als Verantwortlicher für ein Team bedeutet der Austausch der Mitarbeiter während der Arbeitszeit häufig genau jenes innere Band der Verbindung, welches nicht ohne weiteres aufgelöst werden sollte. Warum sich Beziehungsgeflechte bilden, sollte sich der Vorgesetzte also erst einmal anhand der Wertestrukturen erschließen, bevor eine personelle Veränderung herbeigeführt wird. Der ständige Kontakt zu diesen Leistungsgemeinschaften ist für den Vorgesetzten zwingend erforderlich, nicht nur, um stets im Bilde sein zu können, sondern auch um die Ziele, Ideen und Visionen des eigenen Führungshandelns besser ins Team integrieren zu können, damit diese gemeinschaftlich umgesetzt werden. Dabei spielt die gelebte und offene Fehlerkultur eine tragende Rolle, durch welche die Ernsthaftigkeit des Miteinanders noch unterstrichen wird.

Falsche Signale sind fatal

Wie erleben Sie sich in diesem Zusammenhang selbst als Führungskraft? Denken Sie sich beispielsweise in ein von Ihnen regelmäßig einberufenes Meeting ein. Sicherlich sprechen Sie immer wieder den gleichen Personenkreis an, von dem Sie der Ansicht sind, dass diese Ihre Vorstellungen und Ziele ins Team weiter treiben werden. Dabei können Sie und Ihre Werte jedoch nur von einem ausgesuchten Mitarbeiterkreis erlebt und nachvollzogen werden. Der Rest Ihrer Mitarbeiter hat somit schnell das Gefühl, dass sie selbst nicht zum erlauchten Kreise der Auserwählten gehören und dass deren Beteiligung am Großen und Ganzen überhaupt nicht erwünscht, geschweige denn wichtig sei. Dieses Signal ist jedoch fatal. So züchtet sich jede Führungskraft langsam, aber sicher ihre Gegenspieler und der stille Wunsch, dass Kollegen und/oder Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme kommen mögen, wird nie zur Realität.

Isolation führt zum Wertevakuum

Wer sich als Verantwortlicher im direkten Umgang mit seinem Team, seinen Kollegen oder seinem Topmanagement isoliert in sein Kämmerchen zurückzieht bzw. nur von wenigen tatsächlich beim Führungshandeln persönlich erlebt wird, steht nicht in dem Ausmaß in Beziehung zu Menschen, wie diese es bräuchten, um Werte nachhaltig in der Team-, Führungs- und Unternehmenskultur implementieren zu können.

Stattdessen wird Verantwortung und Führung im eigentlichen Sinne nur delegiert. Wer Verantwortung delegiert, führt seine Rolle als Führungskraft leider nur ad absurdum, da Verantwortung niemals, die Aufgabe aber stets übertragen werden kann. Darüber hinaus ist es so auch nicht möglich, den ureigenen Sinn des Führungshandelns aktiv umzusetzen.

Das sind die Gründe, warum der Wert Verantwortung in Unternehmen häufig leblos bleibt und letztlich zu einem Wertevakuum führt. Vorgesetzte pflegen häufig nur zu wenigen ausgesuchten Mitarbeitern in ihrem direkten Umkreis Kontakt und bleiben daher selbst nicht Spielmacher, Taktgeber und leuchtendes Vorbild. Mitarbeiter brauchen hingegen diese als Orientierungsgeber schlecht hin, um sich in Zeiten des Wandels besser integriert und angenommen zu fühlen, wiederum daher keine Angstszenarien entwickeln zu müssen. Diese Angst kann in Vertrauen umgemünzt werden, wenn Führungskräfte durch das verbindliche Miteinander ihre Mitarbeiter zu einem gemeinsamen Team formen, in dem jeder Einzelne eine wertgeschätzte Behandlung und Aufgabe erhält, gemeinsam an einem Strang zu ziehen und endlich den richtigen Platz zum Handeln gefunden zu haben. Wie bereits oben erwähnt - solch wirksame Beziehungsarchitektur kann in wenigen Wochen erlernt werden und bisher ungekannte Leistungsdimensionen freisetzen.

Kopf und Herz im Einklang

Die gute Nachricht: Verantwortung kann man in jedem Alter lernen, so wie man sich selbst z. B. aus kleinen Verhältnissen in eine beachtliche Führungsposition entwickelte. Damit eine angestoßene Sozialisationsentwicklung auch „rund“ wird, braucht es zu den üblichen akademischen Bildungswegen, welche nur den reinen Verstand, also den Kopf ansprechen, auch eine grundlegende humanistische Wertebildung, welche zusätzlich das Herz, also die menschliche Seite der Führung anspricht. Diese Balance führt dazu, dass Sie nicht als unnahbarer Manager wahrgenommen werden müssen, der sich nur manipulativ mit Hilfe einer sozialen Maske Respekt verschafft, sondern als Souverän, der sich mit Sinn und Verstand und einer unerschütterlichen Haltung für die gemeinsame Sache einzusetzen versteht. Die Fähigkeit zur Integration jedes Einzelnen ist dabei das Herzstück jeder ernstzunehmenden Führungsarbeit.

Schließlich wünscht sich jeder Verantwortliche, dass das Vorankommen des jeweiligen Verantwortungsbereiches in dessen Sinne verläuft. Innerhalb dieser Bereiche folgen aus dem individuellen Handeln die entsprechenden Konsequenzen, wie:

  • Erfolg
  • Misserfolg
  • Ruhm
  • Schande
  • Verdienst oder
  • Schuld.

Die Bedeutung der Vorbild-Funktion

Die Vorbild-Funktion einer Führungskraft ist eine der wichtigsten Orientierung gebenden Maßnahmen bei der Gestaltung von wertgeprägter Führungs- und damit Unternehmenskultur. Wenn Erwachsene beispielsweise gegenüber Kindern kein Vorbild für Verantwortungsübernahme darstellen, erziehen sie Kinder, die das verantwortliche Handeln sofort extern delegieren und dabei auch gleich die Schuldfrage immer bei anderen suchen. Genau diese Praxis macht auch viele Unternehmen zu schwerfälligen Tankern, die früher oder später den Herausforderungen einer verantwortungsbewussten und wettbewerbsorientierten Wirtschaft nicht mehr genügen können. Selbst Führungskräfte können sich so dem verantwortungslosen Sog nicht entziehen und geben deshalb alles andere als ein brauchbares Vorbild ab:

  • Selbstmitleid,
  • Opferrolle und
  • Ohnmacht stehen auf der Tagesordnung.

Das Nachahmen von Führungskräften löst einen mächtigen und nicht zu unterschätzenden Antrieb für die Lern- und Bildungsprozesse von Mitarbeitern aus. Es liegt auf der Hand, dass Mitarbeiter sich besonders dann kooperative Verhaltensweisen, soziale Kompetenz und gemeinwohlfördernde Einstellungen aneignen, wenn ihnen diese von Persönlichkeiten vorgelebt werden, mit denen sie sich emotional verbunden fühlen. Die Identifikation mit den daraus abgeleiteten und ergänzenden Unternehmenswerten wird somit zur logischen Folgerung. Das ist der soziale Spiegel einer jeden Unternehmenskultur.

Partizipation ist das Zauberwort

Partizipation ist das Prinzip, damit Verantwortung alle angeht, praktisch übernommen wird und dabei keiner im Team allein im Regen steht. Hierbei begünstigt das indirekte Lernen bei der Partizipation die Verantwortungsübernahme (nach Güthoff/Sünker 2001):

  • Ermutigung, die eignen Bedürfnisse geltend zu machen,
  • die Aufforderung, Belange, Interessen und Bedürfnisse Anderer abzuwägen,
  • das Zugeständnis und das Zumuten von Eigenverantwortung,
  • die praktische Teilhabe an gemeinsamen Projekten und Aufgabenstellungen,
  • die aktive Mitwirkung beim Gestalten von gemeinsamen Zielsetzungen und
  • die Wahl der notwendigen und sinnvollen Mittel bzw. Rahmenbedingungen.

Hier schließt sich der Kreis zum eingangs erwähnten Zitat von Churchill: „Der Preis der Größe heißt Verantwortung“. Wer sich ausschließlich über den formalen Status der Führungskraft definiert, erlebt seine Führungsaufgabe als stark belastenden Einzelkämpferjob und verwirkt die große Chance verantwortliche Führung als freudebringende Potenzialförderung für seine Mitarbeiter, die Kollegen und das Unternehmen einsetzen zu dürfen. Denn jeder nachhaltige Unternehmenserfolg ist eng verknüpft mit Mitarbeiter-orientierter Führungskultur, weil durch den Taktgeber jeder plötzlich Sinn in seiner Arbeit sieht und das vielbeschworene "große Ganze" kein Lippenbekenntnis mehr bleibt.

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