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Franziska Ambacher
Persönlichkeits- und Business-Coach
Changemanagement-Consultant
Mediatorin
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04.01.2016

Verordneter Change führt nicht zu Wachstum

"Nichts Großes ist je ohne Begeisterung geschaffen worden."
(Ralph Waldo Emerson, US-amerikanischer Philosoph, 1803-1882)

70 % aller klassischen Changemanagement-Prozesse im deutschsprachigen Raum scheitern, wie diverse Studien praktisch unisono seit den 1970er Jahren belegen. Diese Veränderungsprozesse sind mechanisiert und entpersonifiziert. Die Institution Organisation, in der das Wort „Organisch“ bereits steckt, wird auf ein rein statisches System zurückgeführt, welches keine Veränderung zulässt, weil es eben auf das Leblose reduziert wird.

Change-Initiativen, die vom Kopf der Organisation her nach unten vorordnete Prozesse (top-down) implementieren, lösen stattdessen bei allen Beteiligten eines Unternehmens Angst aus und zwingen Mitarbeiter zu Dingen, die sie nicht verstehen und/oder innerlich ablehnen. Letztlich entscheidet aber der Mitarbeiter mit seiner motivierten Haltung zur Arbeit darüber, ob der Kunde zufrieden ist. Wer Change schon einmal „verordnet“ bekommen hat, machte häufig negative Erfahrungen damit und sollte an den Veränderungsprozessen nicht beteiligt werden. In einem Interview der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 31.12.2015 („Erst die Arbeit macht uns zu Menschen“) äußerte sich der Hirnwissenschaftler Prof. Dr. Gerald Hüther u. a. zum Thema „negative Erfahrungen“ folgendermaßen: „Der natürliche Drang, tätig zu werden, wird gebremst. Unser Hirn ist aber anders angelegt. Deshalb wollen wir Probleme lösen, dazu gehören, gestalten, beitragen, permanent lernen.“

Sinnfindung ist für den Change elementar

In einem althergebrachten Managementdenken geht man davon aus, dass der Mensch nur deshalb einer Arbeit nachgeht, weil das Leben nun einmal eine materielle Seite hat. Fragten Verantwortliche aber ihre Belegschaft, z. B. mittels Großgruppenveranstaltung, welchen Sinn das Unternehmen überhaupt für sich proklamiert, so ergeben sich überraschend schnell sehr wertvolle andere Wahrnehmungen aller Hierarchiestufen, welche dazu beitragen, einen gemeinsamen Kurs verbindlich festlegen zu können. Davon abgesehen, dass sich Mitarbeiter, die nach ihrer Meinung gefragt werden, von Beginn an anders gegenüber dem Veränderungsbedürfnis ihres Unternehmens verhalten werden, als diejenigen, die nicht gefragt sind. Der wahre Unternehmenssinn, der hinter der Aussage „Geld verdienen“ steht, definiert die unmissverständliche Orientierung aller und ermächtigt diese dazu, eigenverantwortlich zu spüren, was als nächstes zu tun ist, um die – auch persönliche – Sinnfindung in der täglichen Arbeit wieder zu entdecken. Auf diese Weise werden alle Unternehmensmitglieder energetisiert.

Die im Großen gewonnenen Erkenntnisse werden nun auf Teamebene weiter entwickelt, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu installieren. Der häufig ausgerufene Änderungswunsch nach Qualitätssteigerung und Kundenorientierung ist nur mit Hilfe der Mitarbeiterpartizipation zu entfachen, weshalb in kleinen Teams (bis max. 12 Mitarbeiter) die Kollaboration intensiviert wird. Diese Veränderungskeimzellen benötigen zur Umsetzung ihrer Ziele ausreichend Zeit, um sich ausprobieren zu können und als lernende Organisation hervorzugehen. Laut dem oben bereits genannten Hirnforscher Professor Dr. Gerald Hüther ist es für uns Menschen von höchster Bedeutung, unser Grundbedürfnis nach Verbundenheit vor allem in der Arbeit zu suchen: "Verbundenheit ist die Primärerfahrung eines jeden Menschen, weil er ganz am Anfang seiner Existenz ohne verbunden zu sein nicht hätte überleben können. Dieses Grundbedürfnis wird er nie wieder los". Ist sich das Management eines Unternehmens genau jener Tatsache bewusst und handelt danach, so wird die Organisation damit belohnt, dass aus den einzelnen Teams Leistungskraft, Selbstwirksamkeit und Vertrauen zurück gespielt wird.

Dies setzt wiederum die unerlässliche Fähigkeit voraus, dass jede Führungskraft bereit ist, ihre Macht an die Gruppe abzugeben. Deren Stimme hat genau die gleiche Gewichtung, wie die der anderen Gruppenmitglieder. Es bedarf höchstes Vertrauen der Führungskraft, welches in die Mitarbeiter mit diesem sichtbaren Schritt gesetzt wird.

Aktuell finden wir in vielen Unternehmen noch zu wenige Führungskräfte, die dazu bereit sind, ihre Macht im Sinne der Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter und der gesamten Organisation abzugeben, da sie nach wie vor Angst davor haben, die vermeintliche Kontrolle zu verlieren. Veränderung möglich zu machen, muss daher zu einer Kernkompetenz für Führungskräfte entwickelt werden, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nicht aufs Spiel zu setzen.

Wandel der persönlichen Haltung

Jeder Veränderungsprozess im Unternehmen ist letztlich viel mehr ein tiefgreifender Kulturwandel mit all seinen bereits vor 20 Jahren von Edgar Schein (Mitbegründer der Organisationspsychologie und Organisationsentwicklung) beschriebenen Aspekten:

  • Sichtbares
  • Gefühle
  • Grundannahmen einer Organisation.

Nachhaltige Erfolge feiern nur die Organisationen, deren Hauptakteure die Änderung ihrer Sichtweise und damit ihres Menschenbildes bewirken, um in einen Perspektivwechsel zu den überdauerten Modellen des klassischen Managementdenkens zu gelangen. Durchregieren war demnach gestern:

  • von Entweder-Oder zu Sowohl-als-Auch
  • von linearem, einseitigem Denken zu ganzheitlichem Denken
  • von Nehmen zu zuerst Geben
  • von Ansammlung von Wissen zu Selbstgestaltungsbereitschaft
  • von Wohlstand zu Wohlstand und Lebensqualität
  • von Produktqualität zu Produktqualität und Beziehungsqualität
  • von Fachkompetenz zu Sozialkompetenz
  • von Alleingang zu Kooperationsfähigkeit
  • von Krankheit heilen zu Gesundheit erhalten
  • von Destruktivität zu Menschlichkeit
  • von Eigennutz zu Nutzen für alle
  • von Gewinner-Verlierer-Denken zu Win-Win-Denken
  • von Erfolg erzielen zu des Erfolges würdig sein
  • von Erfolgstüchtigkeit zu Leistungstüchtigkeit

Von hohen, zeitlosen Idealen leiten lassen

Es sind diejenigen, die sich dem Wandel mit ganzem Herzen verschreiben und dadurch die Begeisterung der Belegschaft wecken. Jedes Unternehmen kann nur dann innovativ sein, wenn alle Stakeholder (den Kunden eingeschlossen), von den Neuerungen, die durch den Changeprozess eingeführt werden sollen, angetan sind. Daher geht es immer um Werte, die unser aller Leben verbessern und verschönern:

  • Freude
  • Schönheit
  • Wahrheit
  • Gemeinschaftsgeist
  • Nachhaltigkeit
  • Liebe

Persönlichkeitsmerkmale, die erfolgreiche „Change-Leader“ benötigen, leiten sich von den oben genannten Werten ab:

  • Empathie
  • Integrität
  • Vertrauen
  • Mut
  • Demut
  • Authentizität in Form von berechenbarer Haltung
  • ethisches Verhalten
  • Selbstbewusstsein
  • Freude an Führung und Förderung von Mitarbeitern
  • Begeisterung und Begeisterungsfähigkeit
  • Wissbegier
  • vernetztes Denken
  • Lernfähigkeit
  • und last but not least: das eigene Wissen zum Wohle aller bereit sein zu teilen.

Fazit

Um persönlich und als Unternehmen nachhaltiges Wachstum generieren zu können, wies der kürzlich verstorbene Leadership-Professor Dr. Peter Kruse in einem Interview einmal darauf hin, dass Menschen in vernetzten Systemen nur dann dauerhaft erfolgreich sein werden, wenn diese dort auf emotionale Resonanz treffen. Mitarbeiter verlieren die Furcht vor dem Neuen, wenn sie aktiv mitgestalten dürfen und ihre emotionalen Bedürfnisse ernst genommen werden. Als Wissenschaftler und Psychologe befasste sich Professor Dr. Kruse mehr als 15 Jahre lang mit den Eigenschaften und Verhaltensweisen intelligenter Netzwerke und damit auch mit dem Zusammenwirken von Menschen bzw. mit deren kollektiver Intelligenz. Diejenigen Organisationen, die dafür Sorge tragen, dass Mitarbeiter und Vorgesetzte auf Augenhöhe zusammenarbeiten, deren eigene Leistung als wichtigen Beitrag zum großen Ganzen erleben dürfen und ihr Tun als sinnstiftend für ihren Kundenkreis verwirklichen, erschaffen eine neue Qualität von Arbeit und Führung. Diese Qualität ist anziehend, für alle in- und extern Tätigen.

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